Jeg har gennem mange år oplevet virksomheder med dygtige mennesker, gode ambitioner og masser af aktivitet. Alligevel bliver resultaterne ikke altid, som man havde håbet.
Ofte handler det ikke om manglende kompetencer eller vilje. Det handler om, hvordan virksomheden bliver ledet.
Alt for mange beslutninger skal forbi direktøren. Mellemlederne afventer svar. Medarbejderne bliver usikre på, hvad de selv må beslutte. Og selv mindre udfordringer bevæger sig op gennem organisationen, før nogen tør handle.
Det skaber travlhed. Men ikke nødvendigvis fremdrift.
En virksomhed bliver ikke stærkere af, at direktøren træffer alle beslutninger. Den bliver stærkere af, at de rigtige beslutninger bliver truffet på det rigtige niveau.
Topstyring kan skabe kontrol – men også flaskehalse
Der er naturligvis situationer, hvor tydelig central styring er nødvendig. Når en virksomhed er i krise, eller når der skal træffes svære strategiske beslutninger, skal ledelsen kunne sætte en klar retning.
Men der er forskel på at sætte retningen og at ville bestemme alt.
Hvis topledelsen både skal udvikle strategien, prioritere ressourcerne, godkende den daglige drift og løse medarbejdernes udfordringer, bliver organisationen afhængig af ganske få personer.
Det er sårbart. Og det begrænser virksomhedens muligheder for at udvikle sig.
Jeg tror på en anden tilgang.
Det taktiske ledelsesniveau er afgørende
I en velfungerende organisation har de forskellige ledelsesniveauer hver deres opgave.
Den strategiske ledelse skal definere retningen, prioritere og skabe rammerne.
Det taktiske ledelsesniveau – afdelingsledere og mellemledere – skal omsætte retningen til konkrete beslutninger, planer og handlinger.
Og medarbejderne skal have de nødvendige kompetencer, den nødvendige information og frihed til at udføre deres arbejde ordentligt.
- Strategisk ledelse Retning · Prioritering · Mandat
- Taktisk ledelse Beslutninger · Ansvar · Ejerskab
- Operationel udførelse Kompetencer · Handling · Resultater
Det lyder måske enkelt.
Men i praksis kræver det, at topledelsen tør give slip på noget af kontrollen.
For hvis alle beslutninger alligevel ender på direktørens bord, har mellemlederne ikke et reelt ledelsesansvar. Så bliver de i stedet budbringere mellem toppen og resten af organisationen.
Og det er spild af både kompetencer og potentiale.
Ansvar er noget, man tager
Jeg har altid ment, at ansvar er noget, man tager – ikke bare noget, man får.
Men jeg mener samtidig, at ledelsen har en forpligtelse til at skabe rammerne for, at mennesker faktisk kan tage det ansvar.
Man kan ikke forvente ejerskab fra en mellemleder, der bliver målt på resultater, men ikke har mandat til at træffe de beslutninger, som resultaterne afhænger af.
Det er hverken rimeligt eller effektivt.
Intet resultatansvar uden reelt mandat.
Når mennesker får tillid, tydelige forventninger og mulighed for at handle, sker der ofte noget interessant.
De begynder at tænke længere end deres egen opgaveliste. De ser sammenhænge. De kommer med løsninger. Og de tager ansvar for, at opgaven bliver løst – ikke blot for, at deres egen del er udført.
Det er dér, ansvar bliver til ejerskab.
Mellemledere skal udvikles – ikke bare udnævnes
En dygtig medarbejder bliver ikke automatisk en dygtig leder, fordi vedkommende får en ny titel.
Ledelse kræver andre kompetencer.
At kunne prioritere. Kommunikere tydeligt. Træffe beslutninger. Håndtere uenighed. Udvikle mennesker. Og følge op på resultater uden at kvæle initiativet.
Derfor skal virksomheder investere i deres taktiske ledelsesniveau.
Ikke nødvendigvis gennem dyre og komplicerede lederprogrammer, men gennem reel involvering, sparring, klare ansvarsområder og mulighed for at lære gennem praksis.
Og naturligvis med en topledelse, der bakker sine mellemledere op – også når beslutningerne er vanskelige.
For man udvikler ikke selvstændige ledere ved konstant at overtage deres beslutninger.
Værtskab er også ledelse
For mig handler værtskab om langt mere end at tage godt imod en gæst.
Det handler om, hvordan vi møder andre mennesker.
Med imødekommenhed, respekt, involvering, tydelighed, ansvar og ordentlighed.
Det gælder også internt i en virksomhed.
En mellemleder, der føler sig set, hørt og respekteret, har bedre forudsætninger for selv at møde sine medarbejdere på samme måde.
Og medarbejdere, der forstår virksomhedens retning og oplever, at deres bidrag har betydning, får bedre muligheder for at engagere sig og tage ejerskab.
Det betyder ikke, at alle skal bestemme alt.
Det betyder, at alle skal forstå deres ansvar – og have mulighed for at løfte det.
Ledelse skal skabe resultater gennem andre
Jeg har gennem min karriere haft det overordnede ansvar for både mennesker, økonomi og forretningsudvikling.
Og én erfaring står særligt tydeligt:
En leders vigtigste opgave er ikke selv at være den dygtigste til det hele.
Det er at skabe en organisation, hvor andre mennesker kan lykkes.
Det kræver retning fra toppen, stærke mellemledere og medarbejdere, der får mulighed for at bruge deres kompetencer.
Det kræver også, at vi tør måle på resultater frem for aktivitet.
For travlhed er ikke et resultat. Fremdrift er.
Og den mest værdifulde fremdrift er efter min erfaring den, der fortsætter, også når direktøren ikke er til stede.
Et spørgsmål til dig
Prøv at tænke over, hvor mange beslutninger der i dag ender på dit eget bord.
Hvor mange af dem burde egentlig kunne træffes af dine mellemledere?
Og hvad skulle der til, for at du trygt kunne give dem det ansvar?
Måske begynder næste skridt i virksomhedens udvikling ikke med endnu en strategi.
Måske begynder det med at give flere mennesker mulighed for at tage ansvar.
Vil du drøfte, hvordan din organisation kan styrke ledelse, ansvar og fremdrift, tager jeg gerne en uforpligtende samtale.